経営戦略とは何か ~『ゼミナール経営学入門』より~

　前回までは「イノベーション」というテーマで主に書いてきたが、ここに来てその概念が属する「経営学」というものの基礎を固めないと砂上の楼閣になると思った。そこで今回からは経営学の基礎的なテキストをレビューしながら、現在、経営学の分野で行われている議論や考え方について整理したいと思う。

　今回は『ゼミナール経営学入門』という大学の入門講義でもよく用いられるテキストを参照した。テーマは「戦略とは何か」である。経営学と言えば戦略論と言っても過言ではないほどしばしば耳にする単語だが、その定義をきちんと理解して使用している人はどれだけいるのだろうか。

• 企業の「マネジメント management 」とは

　経営学は ”MBA(a master’s degree in business administration, 経営学修士)” という言葉からも分かるように、 ”business administration” と訳される。また関連して ”management” という単語もある。”administration” という単語は、「管理」、「統治」、そのままの「経営」という意味を持つ。そして “management” もだいたい同じような意味である。両者のニュアンスの違いを調べたところ、 ”administration” は組織にとっての目標 objective や方針 policy を設定するようなトップ経営層の活動であり、 “management” はその目標を実現するための具体的な活動をするといったミドル管理層の活動である、という分類がされていた。(参考サイト：http://www.differencebetween.net/business/difference-between-management-and-administration/)

　いずれにしても経営学というのは、企業の目標設定と、その実現のための具体的な活動を対象にする学問なのだと理解することができる。日本語の「経営」という言葉は企業のトップ層のみに使われ、ミドル層には「管理」という言葉が使われるが、経営学はどちらも対象としているところが興味深い。

　以上で分かったことをごく簡単にまとめると経営学は企業活動のすべてを対象とするということだ。企業についての学問と言っても過言ではないかもしれない。

　では「企業活動」とはいったいいかなるものなのだろうか。経営層がビジョンやゴールを示し、企画がそれを実現するためのサービスや製品を考え、技術者がその要件を満たす製品を作り、工場がベルトコンベアで大量生産し、マーケティングや宣伝がその価値を顧客に伝える方法を考え、などなど、非常に多岐にわたるプロセスである。このままでは経営学について全体を俯瞰しにくい。

　そこで今回参照した『ゼミナール経営学入門』の分類を取り入れてみたい。この本では企業活動を主に「環境のマネジメント」と「組織のマネジメント」に分類している。前者は企業とその企業を取り巻く環境、すなわち企業外部との関わり方を考え、後者は企業内部を対象とし、個々人の力をうまく統合して1+1を2ではなく、3や4にしていく方法を考える。以下に図を示した。

　図のように企業の周囲には、資本市場、労働市場、製品市場、原材料市場がある。そして特に製品市場にいる顧客と競争相手との関わり方を考えるのが「(経営)戦略」である。戦略については次の節で詳しく述べるが、製品市場に特に注目するのは、他の市場と違って、この市場は需要をもたらすからである。もし他の市場から資金や人材や原料を揃えたとしても、「製品市場での展開に失敗してしまえば企業の命運は絶たれる」というほどに企業にとって重要な役割を果たすのが製品市場なのだ。

• 戦略とは何か

　前節で「戦略＝企業の製品市場との関わり方の方針」ということが分かった。この本ではさらに戦略の定義について深掘りし、「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」と定義している。面白いのが顧客を「恋人」に例えているところで、企業が競争をしているのは顧客という「恋人」を「ライバル」である競合から勝ち取るためだという例えがおもしろい。そして企業が目標とする利益を得るための条件は、

　(1)製品サービスを顧客が選択する

　(2)企業の支払うコスト < 顧客の支払う価格

である。愛を勝ち取るためには恋人に自分の魅力を伝え、自分を選択してもらわなければならない。しかし市場においては好ましさの判断基準が価格であるので、顧客にお買い得と感じてもらいながら、利益も確保できるようにコストを低く抑えなければならない。顧客にとっては ”reasonable” で、企業のとっては “profitable” というウィンウィンの状態を実現することで、利益を上げられるという考え方だ。つまり利益は顧客にとってのその製品サービスの「魅力」の結果であるといえる。

　この魅力を提供するために企業は組織化し協働している。協働を成功させるためにも条件があり、

　(1)共通の方向付け

　(2)活動の資源

が必要となる。(1)は人々が共通に理解する方針としての戦略を立てることである。そして(2)は特に重要で、経営者がいくら壮大なビジョンを掲げて完璧な戦略を立案しても、それを実現する材料がなければ、絵に描いた餅に終わってしまう。この意味で(経営)資源は企業活動の「基盤」である。

• 戦略の立て方の違い

　前節で述べたことをまとめると、企業が利益を得るためには顧客に魅力を感じてもらう必要があり、そのための組織活動には戦略と経営資源が必要、ということだ。ではこの戦略、特に優れた戦略は何に基づいて考えればよいのだろうか。ゼロから物事を作り上げるのは非常に難しい。そのため参照点となるものが必要となる。以下では戦略論の二大潮流である企業外部(「ポジショニング・スクール」)と企業内部(「経営資源スクール」)という2つの視点を紹介する。

　まず1つ目は企業外部との関わり方や距離感をベースに戦略を考える「ポジショニング・スクール」について。この戦略は、市場動向を理解し、その環境のなかに自社を適切に位置づけることを考えるので「市場対応計画」ともいえる。人間に例えると他人との関係性やその中で求められる役割から、他人との距離感や自分の振る舞いを考えるようなものだろうか。

　2つ目は企業内部の経営資源に基づいて戦略を立てる「経営資源スクール」である。RBV(Resource Based View)や「コア・コンピタンス(Core Competence)」という言葉を聞いたことがある人もいるかもしれない。この場合の戦略は「資源・能力の利用・蓄積計画」といえる。上と同様に人間に例えると、自己分析をして自分の強みや特徴を知り、それに基づいて、誰とどのように関わっていくかを考えるといったものだろうか。最初の方でも述べたが、戦略とはそもそもが「企業と製品市場との関わり方の方針」であるので、自己分析をする目的は、他者、特に顧客と競争相手とのより良い関わり方を考えることである。自分の特徴を知って満足していてはいけない。

　この議論は派閥の違いのようなもので、どちらの視点も実際の経営には不可欠だ。ただどちらを優先するかという問題だ。例えば、非常に優れた技術を持っている企業はその経営資源から戦略を考えるのが自然であろう。また柔軟な組織運営を得意とするのであれば、相手の出方をうかがい、それに合わせて戦略を変更していくのがよいだろう。

• 「見えざる資産」

　この節では先に触れた経営資源についてもう少し深掘りする。ヒト、モノ、カネについては資源として有名だが、それ以外の「見えざる資産」や「情報的経営資源」と呼ばれる資源について考察する。具体的には、ノウハウ、技術、信用、ブランドイメージ、顧客情報、組織文化、などである。定量的に評価することが難しく、また具体的な形がないことが共通の特徴である。これが注目される理由は大きく分けて以下の3つだ。

　(1) カネで手に入れられず、蓄積に時間がかかる = 競合優位の源泉になる

　(2) 同時多重利用可能 = 利用制約が少ない

　(3) 事業活動のinputかつoutput = 拡大再生産が可能(ほぼ無尽蔵)

　1つ目は理解されやすいだろう。2つ目の例は技術で、例えば液晶技術はパソコン事業にもテレビ事業にもビデオカメラ事業にも同時にまた繰り返し使用することができる。3つ目の拡大再生産というのは、input < outputということで、例えばブランドイメージは口コミなどを通じてますます拡大していく。もちろんマイナスイメージも伝播しやすいので注意が必要だが…

• 「見えざる資産」の獲得

　ともかく、「見えざる資産」が魅力的であることは了解いただけただろう。しかしこの資源が優位性になるのは、(1)のように蓄積が難しいからである。意識的に時間をかけて工夫しなければ蓄積されない。この問題点に対して、この本は日常業務に副次的な蓄積が必要だと説く。これに反対する言葉は直接的蓄積で、それはブランドづくりのための広告宣伝、新技術開発プロジェクト、サービス向上のための研修、など資源形成のために特別な資源投入を伴うものだ。しかしこの投資効果は一時的であるし、蓄積のきっかけとしてはありだが、持続的に情報的経営資源を蓄積することを目的とするとコストもバカにならない。それに対して副次的蓄積では日常業務を資源蓄積、すなわち従業員にとっての学習の機会と捉える。この資源を蓄積することで競争優位を実現するという立場(=経営資源スクール)に立てば、日常業務を密度が濃く、経験の質が高いものにするための工夫(=戦略)が必要となる。

• まとめ

　以上、『ゼミナール経営学入門』を参照して、戦略とは何か、戦略論の二大潮流、そして情報的経営資源の重要性を紹介した。このような理論が現実の経営にどれほど役立てられているか大いに疑問だが、基礎の理論を知ることは現実の企業を理解する上で大きな力となるだろう。

「イノベーションの設計者」の役割~フォーカスし、外の世界と繋がる~

　前回の記事(イノベーションに伴う困難とその解決策)では、「イノベーション」という言葉がビジネスの界隈でよく聞かれるにもかかわらず、実際にはそれほど起きていないことを問題視し、その解決策について考察を行った。その結論は、イノベーションの指導者に求められるいくつかのスキルを、1人の人間が全て兼ね備えている、すなわち「天才」である必要はない、というものであった。

　今回はその続きとして、組織によるイノベーションと、その全体をプロデュースする「イノベーションの設計者(innovation architect)」について考えてみたい。

• イノベーションのための環境を整える

　以下の議論では『イノベーションは日々の仕事のなかに』という文献を参照する。この本は「イノベーションの設計者(architect)」というコンセプトを提唱し、イノベーションに取り組む際に、個人の特性を変えることではなく、環境やシステムのほうに微調整を加えることで、各自の革新的な行動を積極的に促す、ということにフォーカスしている。これは行動科学の「人間の行動=個人の特性×環境(システム)」という考え方に基づいている。

　少し話が逸れるが、建築の分野に「環境決定論(environmental determinism)」という考え方がある。それは建物の設計を工夫することで人の行動をコントロールし、犯罪を減らしたりすることができるとするものである。ただ建築では一度建設してしまうとシステムを変更することが難しく、それによって人々の行動が画一的になってしまうという問題が発生する。そこで解決策として「相互浸透論(transactionalism)」、すなわち、環境と人間が相互に働きかけながら最適な住環境を構築することを目指す、よりフレキシブルな考え方が出てきている。

　とにかく体系的かつ持続的にイノベーションを創出することが近年企業において特に求められているため、職場のDNAに創造性を埋め込むことが必要となるのである。そうすれば誰もが内に秘めた創造性(「天才の一片」)をうまく発揮することができる。

• イノベーションのための4つの行動

　次にこの文献で述べられているイノベーションのための5つの行動のうち特に重要である4つを紹介したい。(今回は1と2についてのみ詳しく述べる。)

1. フォーカス(焦点を絞り込むこと)
2. 外の世界とつながること
3. 「アイデアをひねる」こと
4. 諦めないようにすること

１．フォーカス(焦点を絞り込むこと)

　まずこれはイノベーションを「日常的に」かつ「効率的に」発生させるために必要な行動である。「むしろ積極的に制約を与えて部下を導き、真に重要な事柄に集中できるよう彼らをサポートする方が、大きな成果があげられる」のである。問題が具体的でなければ創造性を発揮することは難しい。

　そして具体的な3つのアプローチとして

　　(1)目標を明らかにする

　　(2)制約を明らかにする

　　(3)追究領域を見直す

　ことをあげる。

　ただし全く未開拓の分野においてはそもそも進む方向を示すことが難しいので、その場合は(2)のように一定の予算と時間を与え、(3)のように探索ドメインを限定し、その中で何らかの成果をあげるように指示を出すことがリーダーやイノベーションの設計者の仕事として必要となる。

　この行動の必要性を補う議論として、心理学者であるBarry Schwartzが提唱する「選択のパラドックス(“The paradox of choice”)」というコンセプトがある。これは選択肢が多いと自由を感じるのではなく、判断が難しくなり、むしろ不幸になるということである。この傾向は、近年のように商品の種類が非常に多くなり、その中から本当に自分にフィットしたものを選択するのが難しく、そのためセレクトショップやキュレーションがビジネスとして盛んになっていることからも容易に理解できる。

２．外の世界とつながること

• 「交差的イノベーション」と個人の特性

　上でも再三述べたがイノベーションの本質は、新結合、つまり今あるものの結合の仕方を変えることである。したがって、異なる分野の人と交流することが創造性の発揮に必要となる。

　フランツ・ヨハンソンの『アイデアは交差点から生まれる』では「交差的イノベーション」というコンセプトを導入している。それは、「複数の分野に属する概念を結びつけ、新しい価値を生み出すこと」と定義され、優れた価値を持つアイデアを改良することでさらに大きな価値を創造することを示す「方向的イノベーション」と区別される。C.クリステンセンの「破壊的イノベーション」と「持続的イノベーション」に似た区別だが、イノベーションの起き方に注目している点が異なる。

 　そして彼は「交差的イノベーション」をなし遂げた人を分析し、その共通点として、(1) さまざまな文化にふれた経験(文化多様性) 、(2) 既成の教育にはない学び方、(3) 思い込み(最も基本的な前提)を逆転する、(4) 違う視点に立って物事を見る、の4つを挙げている。このような資質を持った人は、異なる分野・領域へのバイアスや先入観が少なく、そこから素直に学び取ることができると考えられる。

• 「組織として」外の世界とつながる

以上はあくまで個人の特性についての議論であるが、その特性を発揮させる環境を整備することもできる。「つながり」としては以下の3つがあり、(1)部下と顧客、(2)部下と上司・部下、(3)部下と新たな世界、である。まず以下をまとめた図を示す。

(1) 部下と顧客(企業と消費者のつながり)

　『イノベーションは日々の仕事のなかに』ではマイスターバックスアイデアという施策を例としている。それはスターバックスが行った、SNSなどを用いて顧客に改善のアイデアを問うものである。しかしこの施策で得られたアイデアは平凡なものばかりである。(多数の顧客との関係構築に成功しており、マーケティングとしては成功と言えるが…)

 　この施策が失敗した原因は、人が基本的に自らの行動の真の理由に気付いていないことである。日常生活においては無意識に行っている行動が多いだろうし、また理由を尋ねられても「なんとなく」と答えることが多いのではないだろうか。

　この失敗から学んで消費者とのつながり方を改善するとすれば、顧客と個人的に密接な関係を構築し、その行動を観察し、そこからインサイトを得ることを目標とすべきであろう。そこから顧客の抱える「潜在的な不満」を見つけ出し、それを解決するために独創的な方法を用いればよいのである。(経済学における顕示選好と表明選好の議論も参照。)

(2) 部下と上司、部下と部下(企業内部のつながり)

次は企業内部のつながりを考える。「上下の風通し」が重要であるといわれて久しいが、それはどうすれば実現されるのだろうか。2012年2月号のDHBRでは交流を生み出す職場デザインを特集しており、物理的だけでなく、社会的・心理的な距離をなくすことで交流を誘発し、交流を望まない時にはプライバシーが確保されることが必要と述べられている。

　かつての(?)日本には「飲みニケーション」という言葉があるが、これも上司が部下を飲みに連れていくことで、仕事におけるノウハウを伝達するとともに、上下の意思疎通を円滑化する工夫であったと考えることができる。ただし先に述べたように、交流を望まない人や、交流したくないとき、への配慮や柔軟な対応が欠かせない。(行動経済学者のR. ThalerとC. Sunsteinが提唱する「リバタリアン・パターナリズム(libertarian paternalism)」や「選択アーキテクチャ」という考え方がおもしろい。)

　具体的な施策としては、チームに様々なバックグラウンドの人や他部署の人を招くことで、異なる視点を取り入れることが紹介されている。

　しかし、2人の人を連れてきたところでコミュニケーションは発生しない。以下の図のように、意見の異なる人を連れてくることとともに、交流を促すファシリテーションが鍵となる。

(3) 部下と新たな世界

　この新たな世界とのつながりが最も難しく、最も重要である。ソーシャルメディアや書籍からトレンドや全く別の分野の知見を輸入することや、ユニークなインターンを採用することで企業内部からは出ないような斬新なアイデアを取り入れることが具体的な施策である。

イノベーションに伴う困難とその解決策

今回はイノベーションに伴う困難と解決策を整理する。

「イノベーション」という言葉をよく耳にするが、それが少ししか実現されていない理由を明らかにし、その現状を変えることを目的とする。

まずこの文章のまとめとして以下の図を示す。適宜参照されたい。

• シュムペーターが挙げる3つの困難

イノベーションを起きやすくする要因については様々な説があるが、実際にイノベーションが頻繁に起きていない原因は、それに伴う様々な困難にある。シュムペーターは著書において以下の3つを困難として挙げる。

1. 「決断のための与件や行動のための規則がなくなってしまう」
2. 「経済主体は新しいことに反対し、たとえ実際上の困難が存在しない場合にもなお、これに反対する」
3. 「一般にあるいは経済面で新しいことをおこなおうとする人々に対して向けられる社会環境の抵抗」

まず1つ目について、新結合の遂行は、従来の慣行的な反復とは全く異なる不連続なものであり、過去の成功事例などを参考にして現在や未来の戦略を立てることができない。この場合、事象が起きる確率だけでなく、その事象の内容すらも分からないというKnight流の不確実性に直面することとなる。失敗する確率が高くなるのは自明である。「これをすればイノベーションが必ず起きる」といった成功のメソッドはなく、幸運など数多くの制御が非常に難しいファクターが関係している。

2つ目と3つ目に共通することは、人間とその集合である経済はリスク回避的で不確実性を好まないため、現状を維持することにこだわる、ということだ。たとえその現状が間違ったものであっても、自然淘汰の過程を経て現在まで長らく残っていれば、それを正当化する何かしらの理由を見出すのである。

そして2と3の困難を分類するとすれば、変革を起こそうとする「個人(自己)」に起因する困難と、その変革に対する「社会(他者)」に起因する困難に分けられるだろう。つまり個人の場合は、固定的な思考習慣のせいで、今までの自分の考え方や思考の枠組み(フレーム)を変化させ、物事を今までとは違う視点で見ることが難しい。そして集団と違う行動をとることに対して社会からも反発があるため、受け入れてもらうためには多くの人を説得する力が必要となる。

• 「指導者活動」の必要性

そしてこれらの困難を克服するために特殊な類型である「指導者活動」が必要となるとシュムペーターは続ける。その特徴をまとめると以下の3つに集約される。

1. 不確実性や周囲の反対をものともしない(「ひとりで衆に先んじて進み、不確実なことや抵抗のあることを反対理由と感じない能力」)
2. 特殊な視点を持つ(「確固たる事物をつかみ、その真相を見る意志と力」)
3. 卓越したリーダーシップを持つ(「他人への影響力」「人を服従させる力」)

それぞれ上で述べた困難に対応している。1つ目は先見の明(「事態を見通す力」)を持ち、数多くの不確実性や反対に屈することなくイノベーションの遂行に邁進するということを意味する。2つ目は革新的なものの見方によって問題やその解決策のリフレーミング(reframing)を行い、「経路依存」や「現状維持バイアス」を乗り越えてイノベーションを発生させるということを意味する。3つ目は変化を恐れるほとんどの人を説得し、困難を乗り越えてイノベーションを普及させる力を持っているということを意味する。

• 疑問

このような能力をすべて兼ね備えているのは確かに特殊な人であるし、指導者になれる人は少数であることは経験的に理解できる。しかしイノベーションを発生させ、遂行し、普及させるというイノベーションの段階において、これらを1人が全て同時に持っている必要があるのだろうか。

また本当に今までのイノベーションは1人の「スーパースター」によってなし遂げられたのだろうか。Steve Jobsは1人でiPhoneやiPodなどの革新的な製品を生み出したのだろうか。電球を発明し、発電から送電までを含む電力システムの事業化に成功したとして知られるのはThomas Edisonだが、それは彼だけが特殊な能力を持つがゆえになし遂げたことで、他の「凡人」にはとうてい不可能なことだったのだろうか。

• イノベーターはスーパースターでなくてもいい

こういったイノベーションが特別な類型である指導者、すなわち「個人」によってなし遂げられるという、「たった1人の発案者」という神話に対して私は疑問を感じる。まず4節でシュムペーターの議論を用いて示した指導者の特徴について、それを1人の個人、すなわちイノベーターがすべて兼ね備える必要があるのかについて考えてみたい。そこで1～3の能力を個人のスキルとチーム全体のスキルに分解して述べる。

• 1つ目　―集団で不確実性を乗り越える

まず1について、不確実性に対抗できるようなチャレンジ精神や強い意志を持った人は確かに存在する。単に向こう見ずなのかもしれないし、先見の明をもって不確実性を越えた先にあるものの価値を確信しているので、不確実性など存在しないと思っているのかもしれない。しかし経済学が想定するように、そのような人は少数派ではないだろうか。

では組織の仕組みを変えることで不確実性に対処してはどうだろうか。例えばある程度の失敗を許容するような評価システムを作り、新規事業を立ち上げて失敗しても昇進に悪影響を与えないことを保証すれば、その組織のメンバーは以前よりもリスクを取って挑戦するだろう。また先の例はイノベーションの創出に取り組むためのマインドに対する対処だが、実際にアイデアが固まってきた際にプロトタイプを作り試してみるなどの「デザイン思考」を用いたリスクの低減方法がある。個人の能力に頼るだけではなく、システムをうまく設計することによってもクリアできる問題である。

• 2つ目　―みんなどこか変わっている

2について、物事を特殊な視点から見るスキルを持つ人は存在するだろう。「ユニークだ」と言われる人はそのようなスキルを持っている。これに関しては様々な要因があるが、トレーニングややその人の興味の赴くままに自由にさせることなど教育によって素質を伸ばすことができるのかもしれない。また孟母三遷の教えにもあるが、周囲の環境をうまく調整することもそのようなスキルを育むためには必要かもしれない。

では次に組織が特殊な視点を持っているというのはどういうことだろうか。つまり企業であれば新製品開発のプロジェクトチームにおいて、解決しようとしている問題またはその従来の解決策の捉え方を変えることで、今までとは違う革新的な製品を生み出すことができるような組織である。それには意見の多様性と自由闊達な意見交換を可能にする(Affordする)雰囲気を作り出すことが必要となる。前者はチームメンバーの選定や外部の人間との交流の機会を設けることが鍵となり、後者はチームリーダのファシリテーション能力に関わっている。つまり1×1を1以上にすることができる組織である。したがってイノベーターが「ユニークである」ことは必ずしも必要ではなく、チームのメンバーにそれぞれの強みやユニークさを発揮してもらい、その化学反応を促進することによってもイノベーションは起きるのではないだろうか。

• 3つ目　―「リーダーシップ」とは？

3について、ビジョンを示し多くの人を惹きつけるリーダーも歴史には散見されるが、よほどのカリスマ性が必要で天賦の才ではないかと思う。これは対多数のリーダーシップであるが、対少数のリーダーシップ、すなわち数人～数十人のチームを率いることは前者ほどの困難はないように思われる。またリーダーというと外向的な人をイメージするが、少人数のチームでればリーダーが外向的であることもイノベーターの創出や遂行にはそれほど必要ない。イノベーションを普及させる際には、営業部隊などそれの得意な人に任せることでも代用が可能だ。余談だがスーパーリーダーシップという考えがあり、それはチームの個々人が特にリーダーが存在しない状況でも主体的に行動することを指す。このように「卓越したリーダーシップ」もイノベーターが絶対に持っていなければならないスキルではない。