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OWLの思考

坂 / 雲 / 経営学 / 社会学 / 労働観 / work-nonwork balance / HR Tech

人事の歴史

  • 歴史

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1960年代…

・人事管理(Personnel Management, PM):労働市場論や労使関係論など応用労働経済学を理論的基礎

←「伝統的管理モデル」…テイラー(F. W. Taylor) の科学的管理法、ファヨール (J. H. Fayol) の管理論 // 現在の成果主義賃金の源流となる「差別出来高賃金制度」など。

・「経済人」仮説=企業家は利潤の最大化、労働者は賃金収入の最大化を目指す、という経済的動機によってのみ行動する人間を想定。作業者は受動的な生産用具。

(内容) 工場の物理的環境条件と作業効率との関係を問題にした。各ライン管理者に権限を集中し、機械的な目標管理や業績評価を行う。

 

←「人間関係モデル」…メイヨー(G. E. Mayo) 、レスリスバーガー (F. J. Roethlisberger) // モラル・サーヴェイ、提案制度、社内報、カウンセリング、などの施策は現代の企業にも広く定着している。

・「社会人」仮説=経済的動機だけでなく、友情、安定感、帰属感の欲求(集団への所属の欲求)を満たそうとする社会的動機を持った社会関係の中に存在する人間を想定。

(内容) 人間関係論は従業員の動機の満足度がモラール(士気、意欲)に影響し、モラールが高ければ生産性が高い、という仮説を採用した。メイヨーとレスリスバーガーを中心としたハーバード大の研究者がウェスタン・エレクトリック社の工場で行ったホーソーン実験(1924-32年)が有名で、無意識的・自然発生的に形成され、暗黙の規範が作用しているインフォーマル組織を発見し、そこでの人間関係が作業効率や生産性を左右することを明らかにした。

1970年代~1980年代…

・人的資源管理(Human Resource Management, HRM):心理学や社会学をベースにした行動科学

←「人的資源モデル」…リッカート(R. Likert)のシステム4理論、アージリス(C. Argyris)の組織とパーソナリティ、ハーズバーグ(F. Herzberg)の動機づけ要因、(D. McGregor)のX/Y理論、マズロー(A. Maslow)の欲求5段階説 // OJTやOff-JTなど従業員の能力開発施策や従業員参加を促進する施策など。

・「自己実現人」仮説=無限の価値と能力、貢献する意欲がある存在としての人間を想定。

(内容) 職場の物理的環境や社会的環境(人間関係)ではなく、仕事や職務そのものを改善する職務再設計(job redesign)を行う。向上心や意欲を持った主体的な存在として人間を扱い、人的資源を企業主導で管理するのではなく、企業は従業員の能力発揮の意欲を引き出し、能力開発を支援する役割を果たし、従業員は自律的な内部統制(intrinsic control)によって企業の業績に貢献する。

←企業が人的資源に注目し始めた理由は、差異性そのものが標準を上回る利潤(レント)の源泉となる「ポスト産業資本主義」への移行である。以前の産業資本主義では18世紀後半から19世紀前半の産業革命に始まる機械制大工業によって、利潤の源泉は工場にある機械であり、ヒトは補助的な役割しか果たさなかった(コスト・センター)。しかし代表的な経営資源であるモノ・カネは次第に標準化し、経済的価値(Value)の低下、陳腐化(Rarityの低下)、模倣が容易になる(Inimitabilityの低下)によって、持続的競争優位(sustained competitive advantage)の主要な源泉ではなくなる。それに対して差異性を産む人的資源(ヒト)やそれを活用する組織(Organization)が重要な資源として注目されるようになった(プロフィット・センター)。

←1980年代

戦略的革新運動(strategic renewal movement)…グローバルな企業競争の激化が背景。個々の人事施策の評価ではなく、それらの相互関連的な組み合わせや、人材マネジメントと経営戦略との関係といった視点を取り入れた、マクロ組織論的アプローチが主流。この運動の実質的な牽引役が経営戦略論であり、特にポジショニングスクールのポーター(M. E. Porter) と経営資源スクールの (J. B. Barney) が代表的。その中でもバーニーが体系化した資源ベース理論(Resource-Based View)は,人的資源とそれを扱う人材マネジメントを企業の持続的競争優位の源泉とみなした。

1980年代初め…

戦略的人的資源管理(Strategic Human Resource Management: SHRM)

・ベストプラクティス・モデル // Beer et al. (1984)『ハーバードで教える人材戦略』 やPfeffer (1994) “Competitive Advantage Through People.”が代表的な文献。

(内容) ベストプラクティス・モデル(best-practices model)と呼ばれ、従業員の能力開発に投資し、経営への信頼を促進し、組織目標への従業員のコミットメントの獲得を重視したことなどが特徴。ハイ・コミットメント人事システム(High Commitment HR System)、ハイ・インボルブメント人事システム(High Involvement HR System)、ハイ・パフォーマンス労働システム(High Performance Work System)、の3つのモデルがある。(コミットメントとは、従業員の会社・職場・仕事に対する親近感・肯定的な感情や態度のこと) 高い能力と勤労意欲を持った有能な人材を育成・確保し、参加施策で企業組織における献身的な努力を引き出し、その努力の方向性と企業目標を擦り合わせることで高業績を達成する。人間関係論の社会人仮説を引き継いだ、仕事で幸せな労働者が高い職務業績をあげるという「幸せな労働者仮説」(happy-worker thesis)を採用している。HRMのソフト・モデルには以下の2つの考え方があり、時系列順にベストプラクティス・アプローチとコンフィギュレーショナル・アプローチである。

(1) ベストプラクティス・アプローチ(best-practices approach)

経営戦略を含むあらゆる状況・組織に普遍的に妥当する最善のHR施策としてのHPWP(High Performance Work Practices)のリスト化を図る。1960 年代後半以降のアメリカにおける対立的な労使関係の改善や、従業員の職務満足やコミットメントの改善・向上をめざすQWL(Quality of Working Life)運動の実験的な成功体験の積み重ねを踏まえた提案を行っている。

(2) コンフィギュレーショナル・アプローチ(configurational approach)

経営戦略とHRMの整合というコンティンジェンシー・アプローチの問題意識を踏まえつつ、HR施策間のシナジーを重視した内部適合(internal fit)をもつ HR 施策の最善の編成としての HPWS (High Performance Work System)を追求する。企業調査にもとづく実証的な方法論を特徴としている.

1980年代半ば前後…

・ベストフィット・モデル // Devanna et al. (1982) “Human Resource Management: a strategic perspective.”が代表的な文献。SHRM研究の文献レビュー:守島 (1996)「戦略的人的資源管理論のフロンティア」『慶応経営論集』13(3), 103-119.

(内容) 戦略と人事制度の整合性(fit)を追究するベストフィット・モデル(best-fit model)や環境に応じて最適解が異なるとするコンティンジェンシー・アプローチ(contingency approach)と呼ばれ、経営戦略と人材マネジメントとの適合を重視し、人材マネジメントを経営戦略遂行の手段と位置付ける。①競争戦略を類型化することで戦略に対応したHRMを採用し高業績をあげようとする、②Chandlerの「組織は戦略に従う」という立場に基づきHRMを経営戦略の下流に置く、などの特徴がある。テイラーの科学的管理法のDNAを受け継ぎ、従業員の主体性を重視せずに、人事制度や管理者による外部統制(external control)を行う。適切な組織構造やHRM制度の設計が必然的によい組織業績をもたらす、というマクロ組織論的アプローチが中心である。「企業が採用する戦略に応じて有効なHRMのあり方は異なるのではないか」という考え方に基づき、経営戦略とHRMシステムの最適な整合を追求する。戦略実行に必要な従業員の役割行動や職務遂行能力を特定し(Shuler and Jacksonのチェックリストなど)、その能力を持つ人材を調達・育成・維持・動機付けるHRMシステムの編成を考える。

 

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 以上のような考え方に基づいたSHRMは現在、「戦略人事」や「経営人事」という言葉とともに注目されている。しかし産業界に強い影響力を発揮したのは、SHRM そのもののモデルではなく、資源ベース理論を踏まえた SHRM 的な個別の提案であった。具体的にはAtkinsonの「柔軟な企業モデル」(the model of flexible firm)やLepak and Snellの「人材ポートフォリオ理論」(employment mix)であった。また「パフォーマンス・マネジメント」という考え方も広がっており、企業の戦略と働き手の貢献を結びつけていくための方法論で、業績評価とは異なり戦略目標を細分化した下位の目標を職責や期待水準としその達成度を評価する。SHRMについては様々な批判も行われており、それを受けた修正として、Guest の「心理的契約」(psychological contract)、Schuler and JacksonのHRMの「利害関係者モデル」(stakeholder model of HRM)などがある。

 

  • まとめ

 人事の歴史は企業が「人間」をどのように扱ってきたかに対応している。現代では働く人も自分自身を主体的な存在と考え、経済的・社会的動機だけでなく、自己実現動機に基づいて裁量の幅が広いことやある程度「自由」に自己決定できることを求めている。一方でテイラーが主張したような成果主義的賃金制度も取り入れられつつあり、業績評価が報酬に直接反映されることも「自由」な仕事の1つの条件なのかもしれない。このように人は個々人で様々に異なるものを働くことに求める、行動の予測が困難な主体的な存在である。その意味でベストプラクティス・アプローチが追究するようなあらゆる人に適合する人事(HRM)制度の設計は難しいだろう。かと言ってすべての人に別々の人事制度を用意することも企業組織が大きくなれば非現実的である。

 これに対して「マス・カスタマイゼーション」という効率性を維持しつつ、個々のニーズに応えるという考え方がある。これは相反するものを同時に追究する考え方であり、実際にそのような方法があるのかについては疑問が残るが、人事に当てはめると一貫した設計思想を持ちつつ、個々の働き手の意見を反映して調整する(calibration)というものであろうか。岩出 (2013)は「特定の HR 施策の成功は,従業員がその施策を「受容」(acceptance)するかどうかにかかっているといえる」と述べる。施策を完璧にデザインできたとしてもそれを受容する従業員の「納得感」が得られなければ、よい制度とは呼べないだろう。

 またハードHRMが重視する経営戦略とHRM制度のフィットだが、これはポーターの完璧に計画されたものとしての意図的戦略やチャンドラーの戦略に従うものとしての組織や人という考え方に基づいている。これに対して近年、漸進主義や組織学習による実行されたものとしての創発的戦略が注目されている。競争環境が急速に変化しているハイパーコンペティション状態の現代において、外部環境に対応し、さらに自らイノベーションを起こして先制破壊を行うためにも企業として柔軟性を確保することが重要な戦略となる。その場合にはHRM制度はどのように設計されるべきなのだろうか。このような疑問に対してはあらゆる企業に当てはまる最適解はないだろうが、成功している事例もあるだろう。その事例を分析することによって企業業績と働く人にとってのよい仕事経験が両立される方法を考えたい。

 

  • 参考文献

岩出博 (2013)「戦略人材マネジメントの非人間的側面」『経済集志』83(2), 63-83.

木村琢磨 (2007)「戦略的人的資源管理論の再検討」『日本労働研究雑誌』49(2・3), 66-78.

江春華 (2003)「人的資源管理の生成と日本的経営」『現代社会文化研究』26, 129-146.